Московская школа переговоров
Training Technology Moscow
info@t-tech.ru

Создание Ролевых игр для тренинга

Наиболее частые ошибки и их решение при разработке инструкций Моделирующих Ролевых Игр.

РАМОЧНЫЙ ПРИНЦИП Виктории Давыдовой

 

Мы поговорим о подводных камнях. О тех самых неожиданностях и внезапностях, которые могут встретиться на пути тренера, работающего с Моделирующими Ролевыми играми, даже если он чувствует себя отличным пловцом в тренинговых водах.

Ролевые игры как инструмент тренинга, моделирующий реальные бизнес-ситуации, пришел в тренинги не сразу.

 

Первые тренинги 60-х-70-х годов прошлого века целиком базировались на информационных блоках и проектных деловых играх, в центре практической отработки находилась конкретная деятельность. Проектные игры рассматривали сам процесс работы, шаги выполнения, люди здесь являются скорее «винтиками системы», чем самостоятельным влияющим фактором. Векторы таких игр нацелены на жизнедеятельность системы, сбои функционирования, ошибки бизнес-процессов, пути оптимизации действий.

 

На этом этапе развития бизнес-обучения стало понятно, что не хватает личностного фактора, тренировки умения коммуницировать, выполнять бизнес-роли. Успех приходит не только в результате создания качественных бизнес-процессов, но и зачастую является итогом правильно выстроенного общения, умения слушать, слышать, понимать, давать обратную связь, задавать вопросы и т.д. Ролевыми играми с нами поделилась психология, тренеры изучили алгоритмы моделирования коммуникаций, убрали личностную глубину, добавили чёткость деловых целей, тут подкрутили, там повернули.

 

С появлением игр, у которых внешние цели доминируют над внутренними, стала возможным алгоритмизация действий, появление предсказуемых и желаемых поведенческих структур для обучения. И перед нами возникло новое поколение ролевых игр, уже только отдаленно напоминающее своих психологических предков.

 

Ключевые дефиниции:

 

Моделирующие Ролевые Игры – ролевые игры на основе реальных событий, бизнес опыта участников, известных и практических ситуаций.

Вектор – направление мысли, аналитики на конкретное знание или навык. Вектор задает тренер.

 

По популярности использования Моделирующих ролевых игр на тренинге, их могут обогнать, пожалуй, только Информационные блоки (Мини-Лекции). Почему же этот инструмент, детально знакомый и популярный как алфавит в первом классе, по-прежнему вызывает столько вопросов?

 

Предположим, мы точно и разумно сформулировали задачи нашей Моделирующей игры для достижения поставленных тренинговым модулем целей, подобрали ситуацию, успешно задали роли и так далее.

 

Пройдет ли наша игра так, как мы задумали? С какими рисками бизнес-тренер может столкнуться, где ситуация может выйти из под контроля?

 

Моделирующая игра считается «относительно управляемым» тренинговым инструментом.

 

Тренер управляет играми на тренинге в зависимости от того, насколько он:

 

- полно разрабатывает предварительное описание ситуации для участников – Инструкцию;

 

- использует форматное управление: ограничение по времени, разбиение по фазам игры, правила со-участия участников, не входящих в группу активной игры, и участия самого тренера и т.д.;

 

- использует выражено / не-выражено организационные формы проведения (принятые на тренингах формы моделирования коммуникаций, взаимодействия участников игры: аквариум, параллель, слалом, карусель, револьвер, фронт и другие);

 

- соединяет основные акценты на поведенческое развитие активных участников игры с вниманием к аналитическим и «над-схваткой»-инструментам развития всей группы в целом.

 

Наиболее частые ошибки встречаются в первом контуре управления – Сбои в Инструкциях. Эти сбои объединены мной в Рамочный принцип, удобный для проверки качества инструкций.

 

Рамочный принцип (Инструкция)

 

Рамочный принцип разрабатывался мной для обучения бизнес-тренеров в целях повышения методологического уровня учащихся и снижения ошибок при разработках игр. Изначально рамочный принцип использовался в курсе повышения квалификации тренеров, ведущих обучение по переговорам, затем стало понятно, что данный принцип является системным инструментом, полезным при изучении моделирующих ролевых игр в целом.

 

Роли – это поведенческие поля, очерченные границами, рамками, в которых действуют люди. Если играющий говорит или делает «не то», окружающие отмечают выход за рамки роли.

 

При создании инструкции для моделирующей ролевой игры тренер описывает каждую роль, задает поведенческие рамки для участника. В зависимости от качества взаимодействия рамок мы получаем ту или иную ситуацию.

 

Место пересечения рамок, интересов – Коридор, в настоящее время широко используется при создании инструкций к ролевым играм в Школе Современных Тренинг Технологий.

 

 

Коридор – это арена встречи, обсуждаемые темы, то, что собственно вынуждает людей вести игру.

 

Например, на встрече для перезаключения стратегического Договора встречаются руководители подразделений двух компаний. Их личные предпочтения, хобби, семейные истории и навыки знакомства с противоположным полом находятся вне профессиональных рамок и практически не будут задействованы в коммуникации «встреча».

 

Внутри проф-рамки: все, что касается бизнеса, проф.умений, знаний, навыков, привычек и

 

Вне проф-рамки:

Домашние заботы, Личные интересы, Семейные дела и т,д.

(другие ролевые рамки, в целом создающие поле жизни)

 

На встрече наши руководители будут использовать свои профессиональные рамки. Легкие выходы за проф.рамки используются только когда обе стороны на это согласны («Кстати, я сейчас только что из отпуска..» «О, это интересно, но предлагаю перенести эту тему на перерыв в нашем обсуждении, чтобы не удаляться от цели нашей встречи»).

 

Используется ли вся профессиональная рамка во время встречи? Нет. Только та её часть, которая касается текущего подписания договора.

 

Знания, навыки, мотивы, интересы по этой теме у одного руководителя пересекаются со встречными знаниями, навыками, мотивами и интересами другого. В результате получается актуальное поле их общих действий, которое называется Коридор.

 

Остальная рамка роли подпитывает коридор, дает нужную информацию, ролевые установки и мотивации. Результат Моделирующей ролевой игры зависит от того, как человек действует в «коридоре», но исходит его поведение из правил, которые диктует вся ролевая рамка. Данная методика позволит тренерам-разработчикам принципиально уменьшить риск «не-срабатывания» ролевых игр, точно прописать что должен знать и уметь конкретный игрок, что ему необходимо задействовать, что держать в запасе, а что является балластом и белым шумом и подлежит выводу из игровой ситуации. Рамочный принцип позволяет регулировать сложность ролевых игр, делает их надежными и управляемыми.

 

Ошибки при разработке ролевых рамок

 

Ситуация 1. Слишком широкий коридор.

Рамка роли одного игрока (интересы, возможности, цели) практически полностью совпадают с рамкой другого игрока.

 

ПРИМЕР-1.

Руководитель. Вы хотите назначить опытного сотрудника на должность руководителя проектом, но сначала хотели бы проверить его на небольшом задании.

 

Опытный Сотрудник. Вы показали себя как опытный и результативный сотрудник. Последняя ваша работа - проведение с нуля всего взаимодействия с партнерской компанией Пора попросить руководство поручить первую руководящую работу. Коллеги говорят, что скоро планируют на запуск новый проект… Имеет смысл поговорить с начальством, рассказать о своих достижениях.

 

В результате совпадения целей, игроки попадают в слишком широкий коридор, и игра может закончиться буквально через секунды после начала.

 

Тренер предполагает, что произойдет красивая правильная встреча: Сотрудник расскажет о своих результатах, попросит кредит доверия, а Руководитель расспросит его текущей работе, проведенной работе, планах. Потренирует алгоритмы «Обратной связи» и «Поощрения» и т.д. Вместо этого Руководитель сразу предлагает новую должность и проверку, Сотрудник восторженно соглашается… и игра заканчивается.

 

Решение: тренеру необходимо сузить коридор, он слишком широк. Например, в инструкцию руководителю в зависимости от темы тренинга можно включить:

 

- «Для принятия решения Вы приглашаете опытного сотрудника на встречу, чтобы задать вопросы по работе, оценить его. Вы знаете его как отличного работника, но станет ли он отличным руководителем? Подумайте, критерии для Вас важны, какие вопросы вы зададите. Запишите эти вопросы, чтобы задать во время встречи…»

 

Таким образом, Вы сужаете коридор, задавая участнику вектор мысли, настраивая на анализ, а не на автоматические действия. В нашем случае, Руководитель предложит новый проект уже при определенных условиях, коридор сужается и обоим участникам придется постараться, приложить усилия, чтобы пройти его.

 

Ситуация 2. Отсутствие коридора

Рамки ролей у игроков не пересекаются. Игроки не могут найти точки пересечения интересов

 

ПРИМЕР-2.

Бирюков. Вы не можете найти важный документ в сетевых электронных папках. Может быть, спросить у Савичева?

 

Савичев. Вы знаете, что Бирюкова разыскивает Вас. Говорят, он опять ищет какой-то документ в сетевом ресурсе и не может найти. Пора бы ему научиться работать с компьютером и поисковыми программами.

 

При отсутствии заданного коридора игроки пытаются найти свой коридор, хоть какие-то точки соприкосновения. Игра или заканчивается, не начавшись, или игроки начинают говорить по другим темам, не относящимся к тренинговым.

 

Данную игру коллега-тренер готовил к модулю «Аргументация и просьба». Но практически любая, даже хорошо аргументированная просьба игрока Бирюкова встречалась с категорическим отказом Савичева, которого инструкция настроила на Нет.

 

Решение: тренер обязательно прописывает коридор, дает шанс. Если шанса нет, это вызовет негативные реакции («Так тут бейся - не бейся – вариантов нет») или даже «заземлит» на реальную рабочую ситуацию - «Вот так и у меня на работе, тоже самое. Так выхода нет. Чему мы тут учимся?».

 

Очень важно показать участникам на тренинге, что на первый взгляд, безвыходная ситуация на самом деле имеет варианты решения, только их надо искать, прилагать силы. Чтобы расширить коридор в случае цитируемой выше инструкции, тренер вписывает в инструкцию Савичеву:

«Вы готовы помочь коллеге, в случае если он аргументировано попросит. Но Вы сами немного раздражены и устали, поэтому пару раз придеретесь по пустякам. Зато если коллега останется спокойным и доброжелательным, с удовольствием поможете и покажете простую поисковую систему».

 

Коридор показан (он есть!): «Вы готовы помочь коллеге, в случае если он аргументировано попросит».

 

Коридор сужен (для опытных сотрудников, новой темы или дополнительного шеринга): «Но Вы сами немного раздражены и устали, поэтому пару раз придеретесь по пустякам. Зато если коллега останется спокойным и доброжелательным, с удовольствием поможете и покажете простую поисковую систему».

 

Для корректировки коридора и достижения целей играющих тренер использует специальные алгоритмы-условия по управлению нужной шириной коридора. Например, «Вы согласитесь в случае…», «Если..», «Только при условии» и др.

 

Ситуация 3. Фантомный коридор

Есть темы, которые ваши участники не захотят обсуждать. Это могут быть религиозные, половые, национальные предпочтения или детали личной жизни.

 

ПРИМЕР-3.

Руководитель. Последнее время сотрудник ходит грустный, надо бы с ним поговорить.

 

Сотрудник. Вы недавно изменили супругу, поругались и теперь очень переживаете.

 

Запланированный разговор может не состояться, участник скажет, что на эту тему он не готов говорить. Такие темы тренер тщательно взвешивает и заранее оценивает – имеет ли смысл на их основе делать игру.

 

Фантомный коридор (тренер думает, что он существует) также возникает при распространенной ошибке разработчика, когда в одной инструкции есть информация, а в другой ее забыли прописать.

 

ПРИМЕР-4.

 

Сотрудник. Иван Петрович - дядя нового сотрудника и постоянно его выгораживает.

 

Руководитель. Вы – руководитель отдела, Иван Петрович. Недавно пришел новый сотрудник и так хорошо работает, что вызвал раздражение у остальных «старичков». С одним из них Вы решили сейчас поговорить и мотивировать на работу, а не на обиды. Это простая ошибка является удивительно распространенной и часто «рушит» моделирующую игру. В данном случае информация не является слухом, прописана в инструкции как факт, но отсутствует у второго игрока. Второй игрок удивляется отсутствию у него информации «Кто дядя? Я – дядя?», и в дальнейшем обучение новым навыкам становится уже не так эффективно. Участники любой свой сбой начинают приписывать ошибке тренера.

 

Решение: тщательно проверяем, сверяем и балансируем информацию, которая присутствует в нескольких рамках, общеизвестные сведения.

 

Ситуация 4. Многорамочность

Иногда инструкции перегружают деталями, исходными данными и даже задачами. Игроки не понимают приоритетности информации (в данной ситуации она может быть разной), сбиваются с цели, запутываются сами и активно путают коллег.

 

ПРИМЕР-5

Руководитель отдела продаж компании «Альфа». Вы собираетесь приехать сами к управляющему крупного магазина. Год назад они разорвали отношения с Вашей компанией, и Вы хотели бы восстановить. Прежде чем поговорить с торговым представителем, управляющий хотел бы познакомиться с Вами лично. Для заказа Вы можете предложить отличную мороженую рыбу, мороженое мясо и недавно у Вас появилось предложение по снекам, пакетным закускам. К ценам по прайсу Вы готовы сделать небольшую скидку. Кроме того, интересно узнать, почему управляющий поругался с прежним торговым представителем. Говорят, было тёмное дело, кто у кого украл, что украл - неизвестно, но осадочек остался.

 

Управляющий магазина. Вам сообщили, что к кабинету идет руководитель отдела продаж компании «Альфа». Вы раньше работали с этой компанией, но теперь хотите лично познакомиться с руководителем. Время уже позднее, пора уходить домой, да и прежний торговый от этой компании был пойман на воровстве. Как бы его отбрить… Разве что если мужчина интересный и обходительный, Вы готовы будете его выслушать.

 

В данном примере присутствует не одна, а несколько рамочных ошибок. В результате игра принимает неуправляемый оборот, анализ и полезность выводов существенно затруднены. Такие инструкции после небольшой обработки могут послужить материалом для этапных симуляционных игр, но не подходят для ролевых, в следствии излишней многоуровневости и затруднении проведения четкого аналитического шеринга.

 

Тренеры могут использовать рамочный принцип для регулирования глубины пост-тренинговой аналитики. В данном случае тренер снимает рамку за рамкой, использую не только шеринг-векторы первого и второго уровня, но и выход за коридор на свое поле и поле другого игрока, третий уровень, а также вероятностное конструирование рамок – четвертый уровень и т.д.

 

 

Первый уровень шеринга – Фото-Шаг (смотрим на коридор в целом)

 

Пример: Ваше впечатление?

 

Тренер задает Вектор, направление аналитики для участников, на что им обратить внимание, что внимательно обдумать и изучить. Это скорее небольшой шаг назад, мы отходим от ситуации, «отлепляем» ее от себя, чтобы изучить объективно.

 

Фото-Шаг подразумевает:

 

  1. Первый шаг выхода из игры, из роли. Возвращение в ситуацию участника тренинга, а не игрока/наблюдателя.
  2. Посмотреть на весь Коридор в целом, системно.
  3. Снять первые эмоциональные и общие впечатления.
  4. Первичная оценка эффективности (получилось – не получилось)

 

(Другие примеры использования Фото-Шага: «Что, по Вашему мнению, произошло?», «Ну, как Вам игра ситуация?»)

 

Второй уровень шеринга - Навык-Шаг (изучаем коридор детально)

 

Пример: Что, по Вашему мнению, можно было сделать еще лучше? В каком месте разговора?

 

Тренер задает вектор изучения рамки, какие действия предпринимались, какая часть рамки активно использовалась, а о какой забыли, конкретизация по пунктам. Навык-Шаг подразумевает:

 

  1. Детализация действий, анализ алгоритмов.
  2. Какие цели ставились – какие достигнуты.
  3. Оценка эффективности.
  4. Предложения.

 

(Другие примеры использования Навык-Шага: «Какие действия ( решения) оцениваете как правильные? Почему?», «Какие навыки здесь помогли?», «Что бы Вы сейчас сделали по-другому?»)

 

Третий уровень шеринга - Причина – Шаг (делаем шаг из коридора в рамку)

 

Пример: Что лежит в основе поведения вашего собеседника, как Вы думаете?

 

Тренер задает вектор выхода из коридора, выводит участников из деталей ситуации, показывая им полноту рамки, которая оказывает влияние, является целеполагающей для коридорных действий. Выходим из узкого коридора и смотрим на здание в целом.

 

Причина-Шаг подразумевает:

 

  1. Увидеть источники действий и слов.
  2. Оценить приоритетность, причинно-следственные связи, комплексность тех или иных действий.
  3. Умение прогнозировать, делать планы, готовиться.
  4. Закрепить логику навыка.

 

(Другие примеры использования Причина-Шага: «Что вы имели в виду, когда говорили…?», «Что оказалось самым важным, исходя из целей сотрудника Х?», «Почему Х отказался ..?»)

 

Четвертый уровень шеринга – Заземление-шаг (изменяем рамку в целом)

 

Пример: - Как могли пойти события по-другому?

 

Тренер задает вектор выхода из конкретики на модель бизнес-примера в целом. Это последний и самый важный шаг работы с рамкой – понимание полученного опыта и знаний как базового инструмента, который мы можем применять для разных ситуаций и разный целей. Участник изменяет свою рамку, делает ее лучше.

 

Заземление-Шаг подразумевает:

 

  1. Перейти из конкретики к аналогам
  2. «Заземлить» на практические ситуации из рабочих будней
  3. Понять, как можно улучшить свои действия в этих ситуациях
  4. Мотивация, желание думать, готовиться, менять.

 

(Другие примеры использования Заземления-Шага: «Где еще можно применить?», «В каких ситуациях теперь будете использовать?», «Что бы вы теперь в целом изменили в коммуникациях с..?», «Какую стратегическую ценность принесут улучшения?»)

 

На основе рамочного принципа легко запоминаются действия тренера, а также это инструмент разработки новых сценариев, организационных и аналитических форм работы. Использование рамочного принципа при разработке Инструкций, проведении шеринг-аналитики, а также во многих других областях работы с Моделирующими ролевыми играми, позволяет не только избежать распространенных ошибок, но и создавать эффективные или нестандартные сценарии, дает возможность тренеру регулировать включенность участников в роль, рассчитывать временные затраты на игру, помогать играющим сосредотачиваться на конкретных действиях, навыках, знаниях.

 

Рамочный принцип также можно использовать как обучающую технологию для тренингов переговорной тематики, где игроки должны чётко понимать рамочные диспозиции и уметь ими управлять. Переговорщики анализируют каждую исходную рамку и предполагаемые коридоры, планируют инструменты их сужения-расширения, пишут переговорный Мастер-план на основании рамочного принципа.

 

В настоящее время рамочный принцип успешно применяется для обучения бизнес-тренеров, безусловно решая проблему наиболее частых тренерских ошибок при создании инструкций ролевых игр. Рамочный принцип не только помогает избегать ошибок, но более того – является инструментом повышения качества тренинговой аналитики, методикой разработки новых организационных форм проведения Моделирующих ролевых игр, на основании рамочного принципа разработаны более 10 новых форм моделирующих игр.

 

Формирование сбалансированных инструкций помогает тренеру достигать поставленных целей по каждой игре, логически провести участников по шагам ситуационного анализа, а также делает обучение новых тренеров более эффективным и стратегически ресурсным.

 

 

Литература:

  1. Рой Левицкий, Дэвид Сондерс, Брюс Барри, Джон Минтон, Самое главное о переговорах. М.: Форум, 2008г.
  2. Материалы сайта www.t-tech.ru

 

 

Автор: Давыдова Виктория Александровна,

к.ф.н., руководитель Школы Современных Тренинг Технологий,

Training Technology (г. Москва)

Комментариев еще нет.

Оставить комментарий