Московская школа переговоров
Training Technology Moscow
info@t-tech.ru

“Мастерство продаж”. Руководство по эффективным техникам

Каждый специалист по продажам мечтает о «волшебном» слове, после которого клиент сразу покупает, восторженно благодарит и начинает рекомендовать товар и особенно продавца всем своим знакомым.

 

Доктор Атуп Батра Кристофер, бизнес-консультант, предлагает начать не с тактики конкретных слов, а с выбора стратегии, и тогда продажа превратится не в реагирование на возражения клиента, а в полноценую уважительную беседу с покупкой, переходящей в длительные партнерские взаимоотношения.

 

Азы принципа «клиент навсегда», потрясающе эффективного на практике.

 

Д-р. Атул П. Батра Кристофер,

IGMC (Independent Group of Managements Consultants)

Текст: Артем Эмануэль

Источник: 4pMARKETING

 

 

Четыре стратегии - четыре способа - найти общий язык с клиентом по поводу цены на предлагаемую Вами продукцию.

 

Только представьте себе мир большого бизнеса, где ЦЕНА не являлась бы камнем преткновения (Между менеджером по продажам и клиентом. Прим. перев)! Что бы стало с рынком? Стали бы продажи отношения с клиентом (и как следствие - продажи) более легкими, успешными, более доходными? Только представьте – никакого напряжения! Ничего, кроме успеха! Просто рай для специалиста по продажам!

 

Естественно, в реальном мире ничего подобного нет и в помине, верно? Но это не совсем так. Но все же есть возможность (способ) превратить мечту менеджера по продажам в реальность. Ведь Вы можете сами создать “мир”, где цена – не проблема, или, по крайней мере, не столь большая проблема!

 

“СТРАТЕГИЯ” а не “ТАКТИКА”!

 

Хочу сразу обратить Ваше внимание: все, что написано ниже – это стратегии. Не путайте их с тактическими решениями (см. комментарий № 1)!

 

Большинство людей ориентированы на тактические решения. /В сфере ведения продаж (прим. перевод.) / тактические приемы представляют собой небольшие фразы, специальные словесные обороты, позволяющие, при грамотном их использовании, преодолеть возражения клиентов и потенциальных клиентов, связанные с ценой на предлагаемую продукцию.

 

Практически во всех семинарах и тренингах, которые я вел, цена была проблемой номер один и вызывала много споров и море возражений.

 

Каждый хочет знать беспроигрышный алгоритм действий.

 

“Приятель! Дай мне волшебную палочку, с помощью которой я смогу сделать так, чтобы цена на мою продукцию перестала быть проблемой для клиента и всегда его устраивала".

 

В большинстве своем специалисты по продажам стремятся к тому, чтобы иметь в своем арсенале мифическую секретную фразу или набор реплик, которые они бы использовали в беседах с клиентами. Эти “магические фразы”, по их мнению, помогли бы им в разрешении споров с клиентами, связанные с ценой на продукцию. Причем действие этих фраз должно быть очень быстрым и обязательно эффективным.

 

Я утверждаю, что такого никогда не будет.

 

Эффективное ценообразование /ведение эффективных переговоров по поводу цен/ на самом деле долгосрочный процесс, а значит требует стратегического подхода, видения ситуации в перспективе.

 

Кроме “Giving it away” (Дословно “сброса, выбрасывания”. Данный термин сложно однозначно перевести на русский язык. В данном случае имеет в виду процесс продажи товаров по максимально (можно сказать демпинговым) ценам. Цель – разбить рынок. Прим. перев.), стратегическое управление ценами требует терпения, навыков и “плана игры”(Д-р. Кристофер имеет в виду, что стратегическое управление ценами на уровне специалиста по продажам включает в себя как ценообразование (менеджер по продажам имеет некий “коридор цены” в котором он может сам выбирать ту, по которой будет работать с конкретным клиентом), так и управление самим процессом переговоров, касающихся предложенной клиенту цены. “План игры” – это необходимость того, чтобы специалист по продажам понимал стратегические цели компании. Он должен понимать, почему он предлагает клиенту ту или иную цену. Он должен быть в состоянии объяснить себе и клиенту, почему его товар (услуга) стоит именно столько. Возможен вариант, когда клиенту предлагает максимально низкая цена - “giving it away”. Но этот подход стратегический. Его применение должно быть осмысленно. Специалист должен понимать причины применения этого подхода и возможные (ожидаемые) последствия от его использования. Прим. перев.).

 

Стратегия первая: “Giving it away” (Стратегия демпинговых цен)

 

Суть первой стратегии состоит в том, что Вы устанавливаете самые низкие цены в своей области. Вы сбиваете цены, предложенные конкурентами, какими бы они ни были.

 

Данная стратегия основана на больших скидках (В данном случае под скидкой д-р Кристофер имеет в виду не временное снижение цен – распродажу, а базовую стратегию действий компании. В оригинале используется термин “discount”. Прим. перев.). Это именно стратегия, потому что она требует принятия решений руководства об ее использовании.

 

При этом, это достаточно жизнеспособная стратегия: если Вы не хотите, чтобы цена была проблемой – просто не делайте из нее проблемы! Дайте Вашим клиентам именно то, чего они хотят.

 

Многие компании с успехом применяют данный подход. Например, в сфере розничных продаж, магазин-дискаунтер “Wal-Mart” добился конкурентного преимущества именно благодаря политике низких цен. Низкие цены – это основа его позиционирования на рынке.

 

Вы можете попытаться стать подобной компанией в сфере продаж картриджей для принтеров, хирургического оборудования или чего-либо еще.

 

Естественно, проблема в том, что не все компании могут позволить себе постоянно продавать по самым низким ценам.

 

Есть старая поговорка: “Вы живете за счет цены и умираете за счет цены”. Большинство умирают.

 

Но если Вы все же решились играть в эту Игру – играйте по крупному! Расскажите всему миру о себе!

 

Комментарий переводчика.

 

Если Вы позиционируете себя как компанию, работающую по самым низким ценам, нельзя путать эту стратегию с распродажами. Например, представим ситуацию, когда товар находится на “умирающей” стадии жизненного цикла. Одно из возможных тактических решений может состоять в резком снижении цены на него. Но это не является стратегической позицией компании. Д-р Кристофер, рассуждая о стратегии продаж по низким ценам, говорит именно о постоянной работе по низким ценам, а не ситуациях, когда ради решения конкретных тактических задач применяет практика низких цен.

 

Стратегия вторая: Вести переговоры.

 

Конечно, большинство компаний не стремятся работать по самым низким ценам.

 

Следовательно, вторая стратегия заключается в проведении эффективных переговоров.

 

Я сознательное использую здесь термин СТРАТЕГИЯ, намекая на то, что в данном случае Вы должны вкладывать (Д-р Кристофер имеет в виду, что необходимо ИНВЕСТИРОВАТЬ ресурсы в развитие персонала. Эти средства, при грамотном вложении, очень скоро вернутся, увеличенные во много раз. Прим. перев.) средства в обучение, тренинги и коачинг (Нет адекватного русского перевода. Наиболее близкий по смыслу перевод: "наставник". Очень грубо, суть работы коучера можно описать следующим образом: это нечто среднее между услугами внешнего консультанта и наставничеством более опытного коллеги по работе. Коачер - внешний человек, находящийся в непрерывном взаимодействии с обучающимся.).

 

Это требует вложений немалых средств (финансовых, временных и т.д.). Но результат может быть поразительным.

 

Если посмотреть правде в глаза , то большинство менеджеров по продажам вообще не знают, как надо грамотно вести переговоры. Зачастую, это не переговоры, а "базар".

 

Многие менеджеры по продажам считают, что "вести переговоры", значит без промедлений предложить клиенту самую низкую цену! Или же бежать к руководству, чтобы обсудить возможность предлагать клиентам просто смехотворные цены! (Д-р Кристофер говорит о том, что большинство российских менеджеров по продажам зациклены на стоимости товара. Они не видят иных путей убедить клиента воспользоваться их продукцией, кроме как предложить ему самую низкую цену. Другие качества и свойства товара, сопутствующие услуги, сервисное обслуживание и множество других элементов, практически не учитываются, или являются в глазах менеджеров второстепенным фактором. Это говорит о принципиально неверном понимании самой сути процесса продажи.).

 

Оправдывает их только то, что практически все из них никогда специально не учились правильно вести переговоры (Думаю, не лишним будет добавить, что для российского менеджера характерно не только неумение вести переговоры (речь идет о процессе взаимодействия между клиентом и менеджером). Они, что более важно, не понимают сущности продажи. И именно в этом лежит корень их неумения правильно строитель беседу с клиентом.).

 

Некоторые руководители просто говорят: "Не делайте акцент на цене! Не надо продавать, основывая переговоры только на ценах на нашу продукцию!", - и думают, что этого достаточно.

 

Если в моих словах и присутствует критика, то она относится не к самим менеджерам по продажам, а только к компаниям, которые не учат своих специалистов эффективно вести переговоры!

 

В отличие от многих менеджеров по продажам, большинство их клиентов и потенциальных заказчиков, будь они специалистами отдела закупок, директорами компаний или иными руководящими работниками, проходили специальное обучение по ведению переговоров. И это, естественно, ставит менеджеров по продажам в невыгодное положение.

 

Больно смотреть на менеджеров по продажам, ведущих беседу с людьми, уже собаку съевшими на ведение переговоров о ценах.

 

Вывод: Вы должны поставить перед собой цель стать хорошим специалистом по ведению переговоров.

 

Вы должны изучить все тонкости процесса продаж.

 

Вы должны знать, как создавать "лучшее торговое предложение", как отвечать на порой возмутительные требования и предложения клиентов, как использовать "минимальные и максимальные (В оригинале используются словосочетания "Cross-selling" и "Up-selling". "Cross-selling" - это продажи на границе с себестоимостью, "Up-selling" - продажи, на самой высокой границе или около нее. Например, "Up-selling" использутся тогда, когда по каким-то причинам необходимой клиенту продукции нет в пределах досигаемости, и он вынужден покупать ее у Вас. Тогда Вы можете поднять свои цены. От себя добавлю, что подобный тактический ход, позволяющий существенно повысить прибыль здесь и сейчас, может пагубно сказаться на имидже Вашей компании и стратегически Вы проиграете. Прим. пер.)" цены, чтобы минимизировать снижение стоимости на свою продукцию. Вы должны знать еще десятки разных вещей. Вы должны знать очень много.

 

Стратегия 3 - учить

 

Расскажите клиенту о ценностях , которые принесет ему Ваша компания. Научите его видеть и понимать их.

 

Это стратегия, потому что подобные действия требуют времени и усилий.

 

Вы и Ваше руководство должно создать "Почему МЫ-заявление (Всем знаком термин УТП - уникальное торговое предложение. "Почему МЫ-заявление" - это более общее, более полное описание деятельности Вашей компании. Это своего рода концепция, предназначенная для Вас и Вашего клиента, позволяющая понять, чем Ваша компания отличается от всех других, какие именно выгоды Вы приносите с собой. Прим. пер.)".

 

Данная концепция разрабатывается совместными усилиями разных специалистов Компании. Самая большая ошибка - формальный подход к данному процессу, когда на десятиминутной встрече сотрудники высказывают первые пришедшие в голову мысли.

 

Необходим подробный, добросовестный анализ деятельности Вашей компании, когда Ваши коллеги, руководство тратят немало сил, времени и энергии. Итоговый документ включает УТП (уникальное торговое предложение) и описание всех процессов, которые обуславливают успешную работу Вашей Компании.

 

Заявление "Почему МЫ?" помогает Вам ясно сформулировать своим существующим и потенциальным клиентам, почему они должны работать с именно Вами.

 

Также понимание исключительности Вашей компании поможет Вам добиться, чтобы клиенты оценивали Вашу работу комплексно, а не концентрировались только на Ваших ценах (Необходимо дать понять, что Ваша Компания это намного больше, чем Ваша цена. Прим. пер.).

 

Заявление "Почему МЫ?" помогает Вашим клиентам понять все ценности и выгоды, которая предлагает Ваша Компания. Но, что возможно еще более важно, оно помогает ВАМ понять их.

 

Оно позволит Вам ясно, четко и кратко сформулировать для клиента описание Вашей деятельности, включить в это описание Ваши отличия от конкурентов, объяснить, почему клиент должен работать именно с Вами.

 

Стратегия 4 - вкладывайте усилия в создание и поддерживание взаимоотношений.

 

Эта стратегия основана на следующем принципе: "люди покупают у тех, кто им нравится, или у тех, кому нравятся они сами".

 

Создание взаимоотношений - это одновременно и наука, и искусство.

 

Искусство здесь - Ваше умение понимать клиента, естественно и открыто взаимодействовать с ним.

 

Научная составляющая - это преднамеренные, запланированные контакты с клиентом с использованием многочисленных средств связи (телефон, э-почта, почта, факс, а возможно и личная встреча). Все эти контакты специально планируются. Их цель - создать фундамент для построения отношений на деловом и личном уровнях.

 

Этот подход также требует обучения и практики.

 

Но будьте уверены: взаимоотношения действительно можно создать.

 

Поверьте мне: продажи, основанные на взаимоотношениях работают (Очень важно понимать, что "личные связи" и "взаимоотношения" - это принципиально разные вещи. Многие российские бизнесмены работают именно на личных контактах. Зачастую бывает, что сотрудник, пришедший в новую компанию старается искать через родственников и друзей партнеров для работы, клиентов и т.д. Это совершенно не то, о чем говорит д-р. Кристофер. В данном случае имеется в виду, что "создание взаимоотношений" - это необходимый элемент деятельности менеджера по продажам, который необходимо использовать вместе с традиционными методами. После телемаркетинга, когда Вы начинаете лично встречаться с клиентом, или, если он находится вне зоны прямой досягаемости, начинаете вести с ним деловую переписку, ведете телефонные переговоры - вот здесь надо иметь в виду "создание взаимоотношений". Создание взаимоотношений не предшествует поиску клиентов, а является одни из инструментов работы с клиентами. Именно в этом "создание взаимоотношений" отличается от "личных контактов". Прим. пер.), причем в совершенно разных областях - от ТНП (Товары народного потребления. Прим. пер.) до сферы высоких технологий.

 

Есть две вещи, делающие эту стратегию работоспособной: планирование (В оригинале используется словосочетание " account planning". Суть этого термина следующая. В России планирование обычно выглядит следующим образом: надо сделать такие то и такие то вещи в ближайшее время, к примеру, к концу недели. А потом надо еще продумать поставки комплектующих, этим займусь на следующий месяц. Так. Завтра у меня встреча в 15.00, значит на 12 00 назначу встречу дяде Пете, а на 18 00 - тете Юле". На западе бизнес-органайзер (который не имеет по сути ничего общего с органайзерами, которыми мы называем записные книжки) выглядит совершенно иначе. Планирование на западе это серьезный, длительный процесс. (Существует целая наука - Time Managment). Планирование затрагивает разные временные промежутки и в зависимости от них имеет разные степени свободы. К примеру, вся деятельность конкретного человека, будь то владелец компании или менеджер по продажам, разбивается на этапы, каждый из которых имеет строго определенный вес в общей работе. Планируется деятельность на год, на квартал, на месяц, на неделю и на день. Вся работа разбивается на проекты, где точно указаны необходимые ключевые моменты (сроки достижения точно определенного результата). Далее, эти проекты ранжируются по степени значимости, каждый расписывается по целям и задачам. В итоге, каждый человек имеет подробный план работы как минимум на год. Тактическому планированию уделяется не меньшая роль. Но время, затрачиваемое на тактическое планирование несравненно ниже, а эффективность деятельности во много раз выше, чем в России, так как человек всегда имеет четкое осознание целей, которых он должен достичь в определенный срок. К сожалению, многие российские бизнесмены уверены, что в их жизни происходит то же самое. Что они тоже всегда знают, к чему идут, куда стремятся, что им надо делать, что более важно, а что менее. Это иллюзия, которая сильно мешает развитию. Прим. пер.) и дисциплина.

 

Вы должны знать, как спланировать контакт, поддержать взаимоотношения и как их грамотно использовать.

 

Но эта стратегия бесполезна, если Вы не будете делать всего вышеописанного добросовестно и планомерно.

 

Вопросы и ответы

 

Вопрос: При проведении переговоров по телефону (телемаркетинг) можно услышать типичное возражение потенциального клиента: "в настоящее время мы уже пользуемся подобными услугами, которые вы предлагает, и мы довольны нашим поставщиком". Как можно заставить потенциально клиента рассмотреть наше предложение и назначить нам встречу?

 

Ответ: Ответственные за закупки боятся изменений, боятся критики руководства и склонны иметь одного проверенного поставщика.

 

Они никогда не поменяют поставщика, если не будут уверены, что изменения безопасны для них и полезны для компании.

 

Ваша задача, не критикуя конкурента, продемонстрировать выгоду для потенциального клиента от работы именно с Вашей компанией.

 

Вот несколько вопросов, на которые Вам необходимо ответить себе самому, прежде чем вы сможете переиграть конкурента:

 

Насколько давние отношения между потенциальным клиентом и его настоящим поставщиком? Если давние, ваши шансы улучшаются, так как возможны ухудшения в обслуживании (Данное утверждение может показаться странным. Казалось бы, длительное сотрудничество предполагает, что поставщик хорошо знает требования клиента, разбирается в его бизнесе, может предложить наилучшее решение. Да, ТАК ДОЛЖНО БЫТЬ. Но к сожалению, а для Вас - к счастью, очень часто приходится сталкивать с обратной ситуацией. При длительном взаимодействии, персонал компании-поставщика уделяет все меньшее внимание клиенту. ("Мы уже столько работаем, так куда он денется?!"). прим. пер.).

 

Что сделал поставщик для клиента в последнее время.

 

Если потенциальный клиент затрудняется ответить на этот вопрос, это может как раз означать некоторое ухудшение в обслуживании клиента со стороны настоящего поставщика.

 

Вы должны знать, какие выгоды получает покупатель от работы с настоящим поставщиком, чтобы сравнить их без критики с тем, что можете предложить Вы.

 

Требовать от потенциального заказчика разрыва отношений с настоящим поставщиком - это слишком много.

 

Необходимо предложить компромисс.

 

Спросите - что я должен сделать, чтобы начать работать с вами (Имеется в виду, что необходимо получить от клиента хотя бы небольшую долю заказов. Прим. пер.)?

 

Когда Вы добьетесь этого, Ваша работа будет сравниваться с работой конкурента. Здесь Ваш шанс проявить себя.

Комментариев еще нет.

Оставить комментарий